De kracht van reflecteren bij veranderen

 

Sommigen verwarren evalueren met reflecteren. Evalueren echter gaat meer om beoordelen en is meestal gekoppeld aan oordeel van goed en fout. Bij goed hoeft er niet langer nagedacht te worden, bij fout ontstaan vaak een negatieve energie en is men met het denken vaker gericht op het voorkomen van de fout in de toekomst. Door niet te revalueren maar te reflecteren wordt er geen oordeel aan verbonden en blijft er een positieve energie die helpt om open te blijven en nieuwe oplossingen te zien.

 

Hoewel iedereen wel kan reflecteren is goed reflecteren een vaardigheid. Reflecteren is nauw verbonden met het leerproces en bij leerprocessen wordt er gauw aan de leercyclus van Kolb gedacht. In lijn met de vier fasen van Kolb heeft Korthagen een reflectiecyclus opgesteld die uit vijf fasen bestaat: Handelen, Terugblikken, Bewustwording, Alternatieven ontwikkelen en Uitproberen. In fase 1 gaat het de vraag: Wat wilde ik bereiken? In fase 2 gaat meer om: Wat gebeurde er concreet? In fase 3 gaat het om de vraag: Wat is de invloed van de context en wat betekent dat voor mij. In fase 4 gaat het om de bewustwording dat het ook anders kan met daarbij de belangrijkste vraag: Welke alternatieven zijn er en welke is het meest geschikt? Een belangrijke vervolgstap is fase 5 waarbij het meest geschikte alternatief toegepast gaat worden en er een nieuwe cyclus start.

 

 

Reflecteren is daarom een standaard onderdeel van de serious games zoals Operations Management game, Supply Chain Management game en de Lean Management game. Iedere ronde wordt afgesloten met een reflectie waarin de deelnemers terug kijken. Het doel van het reflecteren is dat de deelnemers zich expliciet bewust worden van de ervaring die ze hebben opgedaan, wat ze hadden willen bereiken en analyseren wat ze bereikt hebben en hun rol daarbij. Ook kan er, eventueel ondersteund door de facilitator, nagedacht worden over alternatieve aanpakken en de voor- en nadelen ervan. In een volgende ronde kan er dan met deze alternatieven geëxperimenteerd worden. Zeker bij complexer vraagstukken is het heel waardevol om met deze alternatieven aan de slag kunt gaan, daar ervaring mee opdoen en weer nieuwe inzichten verkrijgen.

 

Veranderen is uitdagend. Uit onderzoek van bijvoorbeeld Proshaska is gebleken dat veranderingen bijna nooit in één keer succesvol zijn. Zo is gebleken dat de kans van slagen bij nieuwjaar slechts 20% is en dat mensen gemiddeld 5 keer een voornemen starten voordat ze hiermee succesvol zijn. Bij een nieuwjaarsvoornemen kun je dan nog een keer een schouders ophalen, maar voor organisatie veranderingen is dat geen effectieven aanpak. Om de kans op succes te vergroten is het belangrijk om de verschillende stadia van gedragsverandering te herkennen: voorbeschouwing, overpeinzing, voorbereiding, actieve verandering en stabilisatie. Om deze stadia succesvol te doorlopen is het belangrijk om hier in de reflectie al rekening mee te houden en de volgende 4 elementen imee te nemen: herkenning van het probleem, ambitie/wil om te veranderen, ondersteuning en voorbereiding op terugval. Deze 4 elementen zullen nader worden toegelicht:

 

 

De eerste belemmering is dat mensen de neiging hebben om het probleem te ontkennen, te minimaliseren, iemand anders ergens voor verantwoordelijk houden of zich zelf schuldig verklaren. Roken is dodelijk, maar als je zelf nergens last van hebt dan kun je gerust nog een sigaret opsteken. De lagere prijzen van de concurrent te koppelen aan het feit dat ze waarschijnlijk onder kostprijs verkopen en dat ze het vanzelf wel zullen opgeven of ik kan dat nu eenmaal niet.

 

Het klinkt logisch, mogelijk te logisch. Maar een verandering gaat niet gebeuren als er geen ambitie of een wil om te veranderen aanwezig is. Personen en organisaties komen vaak pas in beweging als er pijn gevoeld wordt: serieuze processtoringen, resultaten die ernstig tegenvallen of klanten die weglopen. Groot onheil helpt om de ambitie expliciet te maken. Zonder ambitie of wil gaat het veranderingsproces gewoon niet gebeuren.

 

Bij dingen anders doen neemt onzekerheden met zich mee, je komt op nieuwe terreinen, er moet weer geleerd worden. De kans dat keuzes niet goed uitpakken neemt toe en dat betekent bijna zeker ook tegenslag. Ondersteuning bij verandering is daarom zeer gewenst. Hulp kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door het inschakelen van een coach, iemand die al een soortgelijke ervaring heeft of iemand die als mentor kan optreden. Ook praktische tools het meten van het resultaat en tussentijdse beloningen zijn belangrijk.

 

Veranderen is vaak ook wel een kwestie van lange adem. In dat proces liggen er bedreigingen op de loer. In het begin zul je veel nieuwe situaties tegenkomen met dito problemen, hoe langer deze fase duurt hoe verleidelijker het wordt om het op te geven. Deze nieuwe situatie kan zo extreem zijn dat het in een onverwachte crisis resulteert. Wie niet alleen over de verandering zelf nadenkt maar ook ok over de te verwachten tegenslagen en daar oplossingen bij bedenkt ziet de kans op succes met een factor 3-4 toenemen.

 

Reflecteren is een belangrijk onderdeel in het leerproces, bij reflecteren blik je terug en hou je jezelf een spiegel voor. Reflecteren is een standaard ingebouwde stap in de serious games zoals Operations Management game, Supply Chain Management game en de Lean Management game. Bij het reflecteren kunnen alternatieve opties benoemd worden die in een volgende ronde kunnen worden getest. Het succes van verandering hangt sterk samen met de vaardigheid van het reflecteren. In dat reflecteren is het belangrijk om nadruk te leggen op: ambitie, ondersteuning en voorbereiding op terugval.