15
nov
2018
Auteur: Bernoud A.J. Jonker MBA
Veel organisaties zijn op een of andere manier bezig met Lean. Lean is geen wondermiddel maar kan een organisatie heel goed helpen om opnieuw focus aan te brengen en de processen beter te stroomlijnen. Dit kan voor organisaties heel verfrissend uit pakken. De Lean game werkt ook heel goed om het effect van Lean voor organisaties duidelijk te maken. Om een organisatie voor te bereiden op de Lean transformatie is het spelen van de Lean game een goede start.
De principes van Lean zijn afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Lean is managementfilosofie die er op gericht is om verspilling te voorkomen en zo maximale waarde voor de klant te realiseren. Door verspilling te voorkomen de operationele kosten vaak omlaag wat in het algemeen leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat. Vanuit de Lean filosofie zijn er 3 soorten verspilling: Muri ("overbelasting"), Muda ("werk zonder toegevoegde waarde") en Mura ("inconsistenties"). De toepassing van Lean leidt tot efficiëntere processen, hierdoor kunnen medewerkers niet langer noodzakelijk zijn. In Japan worden deze medewerkers in andere processen te werk gesteld, in Europa en Noord-Amerika worden medewerkers veelal ontslagen. Hierdoor zijn medewerkers lang niet altijd gretig om de overstap naar Lean te maken.
In de Lean game krijgen deelnemers de kans om een degelijk "traditionele" opgezette productie organisatie te transformeren naar een Lean productie-organisatie. In een eerste ronde wordt deze traditionele organisatie gesimuleerd zodat deelnemers deze organisatie ook daadwerkelijk ervaren. Tijdens de transformatie zijn er een aantal opvallende dingen:
De start van de transformatie naar Lean is meestal een ingrijpende gebeurtenis. Dit verhoogd de urgentie en geeft, naast een grotere kans van slagen, ook een beter eindresultaat. In de game wordt de gebeurtenis gebruikt dat de investeerder(s) de productie willen verplaatsen naar een lage lonen land. Ze willen deze keus alleen heroverwegen als de productiviteit met een factor 10 verbeterd, dit is een factor die met de kaasschafmethode niet meer haalbaar is.
Tijdens het spelen van de traditionele ronde hebben deelnemers al wel een idee waar de (soms geforceerde) inefficiënties zitten. De transformatie begint met een blue-print van het huidige proces en de identificatie van waste. Vervolgens worden alternatieven bedacht. Stee vast worden de volgende wastes in het spel herkend:
Transport:
In de traditionele organisatie wordt het halfproduct na iedere bewerking naar een WIP-locatie gebracht. Dit is ooit ontstaan omdat de verschillende productie-afdelingen niet goed op elkaar aansloten omdat de bewerkingstijden verschillend waren. Het gebruik van WIP zorgde voor ontkoppeling en brengt rust en overzicht. Maar deze stappen vragen om extra (intern)transport van en naar deze WIP-buffers en dat is een potentiële inefficiency.
Voorraad:
In de traditionele organisatie worden WIP-buffers gebruikt voor ontkoppeling van de productiestappen. In deze buffers staat voortdurend halfproduct te wachten. De wachttijd in deze buffer is relatief hoog in vergelijking met de bewerkingstijd. Het halffabricaat bestaat uit materialen en naarmate het halffabricaat verder bewerkt wordt uit geïnvesteerde arbeid. Als deze halffabricaten stil liggen wordt kapitaal niet efficiënt gebruikt. Maar deze stap kost relatief veel tijd en is een potentiële inefficiency.
Wachten:
In de traditionele productieorganisaties moet iedere productie stap administratief afgetekend worden. Dit is ooit zo ontstaan omdat het productieproces soms fout verliep en het aftekenen (controle) als oplossing daarvoor is bedacht. De kosten voor het meerwerk zijn klein in verhouding tot de kosten van het oplossen van de fout. Maar deze stap kost relatief veel tijd en is een potentiële inefficiency.
Beweging:
Het aftekenen betekent niet alleen wachten maar ook extra bewegingen om de handtekeningen te verkrijgen. Het formulier moet na iedere bewerking in een afdeling door de afdelingsmanager en de Productiemanager afgetekend worden. De Productiemanager zit lang niet altijd op z'n plek wat tot extra beweging en potentiële inefficiency leidt.
Correctie:
In de traditionele productieorganisatie moeten orders geadministreerd worden maar is de productie ook gevoelig voor het maken van fouten. Er zijn werktekeningen beschikbaar, maar deze worden soms niet beschikbaar gesteld of goed gelezen. Als tijdens het productieproces een fout wordt vastgesteld, of erger nog als de klant dit ontdekt, ontstaat er discussie. Deze discussie houdt de diverse betrokken medewerkers bezig. Dit kost tijd die niet aan het bestaande proces kan worden besteed en is een potentiële inefficiency.
Overproductie:
Ondanks het feit dat circa 50% van de producten standaard producten zijn en de klant vaak als voorwaarde een snelle levering stelt worden de meeste orders vaan als Produce-to-Order geproduceerd. Het risico dat men teveel produceert is hiermee aardig gereduceerd. Waar dit effect wel optreedt is bij de inkoop van grondstoffen. Als het overzicht minder wordt wordt dit gecompenseerd door extra inkoophoeveelheden en wordt het Magazijn Grondstoffen steeds voller.
Uit bovenstaande wordt duidelijk dat de meeste waste-typen wel herkend worden. Een aantal kunnen geëlimineerd worden of een alternatief voor gevonden. Na iedere ronde van verbeteringen kan een testronde gedaan worden om te kijken hoe het zit met de verbeterde productiviteit. Een grotere stap wordt gemaakt wanneer er Lean methoden worden gebruikt zoals Flow en Two-bin. De productiviteit begint dan toe te nemen maar vraagt om een verbeterde aansturing. Was de productie eerst de bottle-neck dan zie je deze steeds meer naar inkoop en Leverancier verschuiven.
De
Lean Management game geeft de deelnemers de kans om de transformatie naar Lean te ervaren. Dit proces wordt door de deelnemers zelf geïnitieerd, dit is daarmee(zeker geen waste van Talent.